bir delinin hatıra defteri

Amerikan Ulusal Basketbol ligini (NBA) takip eden orta yaşın üzerindekiler ve meraklılar Red Auerbach ismini duymuşlardır. Red Auerbach NBA tarihinin efsanevi koçlarından biriydi. Takımına defalarca şampiyonluk yaşatmış, bireysel oyundan ziyade takım oyununu benimsemiş, spor alanında sayısız ödül kazanmış, “fastbreak” dediğimiz rakip takımın savunmada yerini alamadan sayıya ulaşmayı literatüre kazandırmış ve ilk siyahi oyuncuyu “draft” etmiş, ardından ilk defa ilk beşliyi tamamen siyahlardan kurmuş bir koç Red Auerbach.1960 ların ırkçılık olaylarının en ateşli dönemi olduğunu gözönüne alırsak yaptığı davranışın neye karşılık geldiğini daha iyi anlarız. “yetenekli ve istekli” olan gençleri renk/din vs ayrımı yapmadan kadrosuna katan gerçek bir koçtan bahsediyoruz. Çeşitli vesilelerle verdiği röportajlarında kendisine başarısının altında yatan unsurlar ve oyuncuları ile iletişimi sorulduğunda cevabın bir yerinde şöyle demiştir: “It’s not what you say, it’s what they hear” demiş, “yönetim ve iletişim” olayına farklı bir boyut katmıştır..

Proje Yönetimi ve Özgür Proje Yönetimi üzerine karaladıklarımıza(1 , 2) en son Bora Güngören‘in yaptığı yorum aslında bizi “hümanist bir proje yöneticisi” noktasına getiriyor. Tabi burada Bora’nın eklediği “ekibinde bunu anlayacak ve doğru/pozitif değerlendirecek” bir algılamaya sahip olması kısmı da önemli. Daha önceki yazılarda da belirtiğim gibi genel yönetim yeteneklerini (soft skills) özümsemiş, bu alanda başarılı olan yöneticilerin genel proje yönetimi methodlarını da projelerine bir sistematik içinde uygulaması sonuçta bizi o noktaya getiriyor zaten.

Başarılı proje yöneticilerinin sahip olması gereken disiplinlerden biri de ekip içi/dışı iletişim. İletişim konusu proje yöneticilerinin iş yüklerinin büyük bir kısmını oluşturan ve projeninde başarılı olmasını sağlayan ana faktörlerden biri. Tabi iletişim dediğimiz aynı zamanda proje yöneticisinin (biz bu kişiye şimdilik Bay PM diyelim) yönetim tarzıyla da birebir bağlantılı bir konu (management styles). Başarılı bir proje yöneticisinin iletişim konusunda izlemesi gereken yöntemler yerine olası iletişim problemlerine göz atarak başlayalım.

Varsayımlar üzerine davranma: Bay PM ofiste proje mühendislerinden birinin masasına yaklaşır ve genç proje mühendisine şu soruyu sorar: “Dün göndermen gereken projenin ilk faz raporunu neden göndermedin?”

Şimdi Bay PM bu soruyu sorarak(bu üslupla) alt metinde aslında şu varsayımları yapmış oluyor:

- Proje mühendisi bir rapor göndermesi gerektiğini biliyor
- Proje mühendisi bu raporda neler olması(faz raporu) gerektiğini biliyor
- Proje mühendisi bu raporu dün göndermesi gerektiğini de biliyor.
- Proje mühendisi raporu gönderdiğinde Bay PM’i haber etmeliydi.

Açık ve başarılı bir iletişimde öncelikle Bay PM’in atladığı bir nokta var: ilk olarak varsayımları doğrulatmak, konuyu açıklığa kavuşturmak. Bunu yapmak içinde öyle karışık formüllere vs gerek yok tabi. Üslubu ve soruyu değiştirmek yeterli. Diyaloga dönelim:

Bay PM : Raporu gönderdin mi?
Genç proje mühendisi : Hangi rapor?
Bay PM : Dün göndereceğin proje ilk faz raporu?
Genç proje mühendisi : Ha evet. Biraz önce gönderdim.

Şimdi bu ufacık uslup ve soru farkı neden önemli? Bay PM’in kullandığı birinci üslup ve soru tarzı varsayımlar üzerine kurulu, karşısındaki kişi suçlayan(niye göndermedin?) ve daha konuşmanın başında negatif etki yapan bir üslup dolayısıyla soruya muhatap olan mühendis de bu negatif soruya negatif bir uslup ile cevap verebilir. Bunun yerine pozitif ve varsayımları aydınlatmaya yönelik bir tarz, iletişimde daha başarılı sonuçlar verir. İşte bizim “hümanist proje yöneticimiz” (Bora’nın bu deyimini sevdim ben) açık iletişim gereği öncelikle bu varsayımları doğrulatmaya yönelik bir üslup kullanmalı.

Eksik açıklama/ Anlaşılmayan noktalar :Bay PM yapılmasını istediği çalışmalar hakkında proje mühendisleri ile toplantı halinde. İsteklerini ve/veya yapılacak çalışmaları anlatıyor. Bir hafta sonra aynı proje toplantısında bu çalışmaların bazıları yapılmış, bazıları yapılmamış ve kalanlarda aslında istenmeyen/yanlış bir şekilde yapılmış. Çok garip. Neden?

İşte burada Red Auerbach ‘in yazının girişinde bahsettiğimiz sözü akıllara geliyor: “It’s not what you say, it’s what they hear”. İletişim karşılıklı gerçekleşen bir kavramdır. Bay PM’in söylediklerinin yanında proje mühendislerinin ne anladığı veya duyduğu önemlidir. İşte Bay PM aynı toplantıda yapılması gerekenleri anlatırken bunları mümkün mertebe ufak parçalara ayırmalı , herkesin istenen çalışmaları anlayıp anlamadığını görmeliydi. Açık ve karşılıklı bir şekilde gerçekleşen iletişim Bay PM’in söylediklerinin karşısındakiler tarafından nasıl anlaşıldığının da görülmesini sağlar. Bizim “hümanist proje yöneticisi” iletişimin karşılıklı gerçekleşen bir kavram olduğunu bilmeli, yapılması gereken çalışmalar anlaşılır düzeyde ve bir yere kadar detaylandırılmalı ve proje ekibinin ne anladığını görmelidir.

Dinlememe : “İletişimin en temel kuralı bu, ne var bunda?” diyebiliriz. Ama bu en temel kuralın bile tecrübeli proje yöneticileri tarafından bile sık sık ihlal edildiğine çok şahit olmuşuzdur. Sağlıklı bir iletişim “karşısındakini dinleme ve anlama” üzerine kuruludur.

Bay PM yine ekibiyle toplantı halinde. Genç proje mühendisi kendi bölümünü ilgilendiren ve geçen hafta tamamlanan çalışmalar hakkında konuşuyor. Bay PM bilgisayarında “proje zaman çizelgesini” inceliyor. Şimdi bu sahneye baktığımızda “ne var bunda canım, hepimiz aynı anda hem dinleyip hemde diğer işleri yürütebiliriz” diyebilir ama konuşan genç proje mühendisinin(aslında hepimizin) bu tablodan çıkaracağımız sonuç “ben konuşuyorum ama çok da önemli konular değil bunlar galiba” dır. Çünkü söyledikleri göz temasıyla takip edilmiyor. Bu durumun proje mühendisini nasıl etkileyeceği belli detaylandırmaya gerek yok. Bu tip ortamlarda insanlar genellikle konuşan kişiyi dinlemekten ziyade birazdan kendisinin söyleyeceklerini kafalarında hazırlarlar ve bu durum farkında olmadan kişiyi etkin bir ilgisizliğe götürür.

Bizim hümanist proje yöneticisi yeri geldiğinde etkin bir dinleyici olmalı, göz teması kurmalı ve karşısındaki kişiye değer verdiğini vücut diliyle belli etmelidir.

Dikte Etme : Bay PM projenin kritik bir aşamasında yine ekibiyle toplantı halinde. Bazı kararlar konusunda genç proje mühendislerinin endişe ve uyarılarını dinledikten sonra şöyle diyor: “Hayır, bu çalışma belirtiğim zamanda ve belirttiğim biçimde yapılacak”. Ortamda patronun kim olduğunu ispatlamaya yönelik, karşısındakini anlayıp, ikna etmek yerine emir vererek, komuta kademesinin gücünü hissettirmeye çalışarak iş yaptırtma maalesef ekip üzerinde en büyük hasarı yaratan unsurlardan biri. Aldığı emiri yerine getirmeye çalışan bir insandan ziyade yapacağı işi anlamış, o iş ile ilgili fikirlerini belirtme imkanı bulmuş veya ikna edilmiş mühendisler Bay PM’in projesinin daha başarılı olmasını sağlayabilecekken Bay PM otoriter ve dikte edici üslubuyla belki egosunu tatmin etmiştir ama mühendislerini “kaybetmiştir”..

İşte bizim hümanist proje yöneticimiz ikna kabiliyeti gelişmiş, karşısındaki insanlara proje ile ilgili fikirlerini belirtme imkanı tanıyan, pozisyondan kaynaklı(evet Bay PM bir proje yöneticisi) gücünü mümkün mertebe bu tarz işlerde kullanmayan, insan psikolojisini az çok anlayan biri olmalı.

Tüm bunların yanında yine iletişim ile ilgili alaycılık/kişiselleştirme gibi temel iletişim yanlışlarına düşmemeli bizim hümanist proje yöneticimiz…

Herkese neşeli bir pazar günü dileğiyle….

————————–
* The Art of Project Management,  Scott Berkun, O’Reilly , April 2005

Özgür/Açık Proje Yönetimi’ne ulaşmak (eğer böyle bir kavram veya anlayış yaratacaksak) için benim “arkaik” olarak nitelendireceğim, hiyerarşik ve otoriter anlayış yerine daha katılımcı ve demokratik(tabi bir yere kadar) bir anlayış, dikey organizasyon yerine de yatay bir proje organizasyonu kurmak söz konusu olabilir. Ama bunun gibi “yapılanma” ile ilgili değişiklikler bile o projeyi özgür proje anlayışına bir yere kadar yaklaştırır. Asıl ulaşmak istenilen nokta için ise yöntemlere odaklanmak gerekiyor.

Planlama aşaması tamamlanmış veya süreç içinde planlaması devam eden(rolling wave planning) bir projenin veya öngörülen bir çalışmanın asıl sınav vereceği noktalar genellikle olumsuz durumların ortaya çıktığı veya beklenilmeyen gelişmelerin gerçekleştiği durumlar oluyor. Zaten herhangi bir sorunla karşılaşılmayan yani bir anlamda dikensiz gül bahçesinde yürüyen projeler çok nadirdir. İşte projelerin başarısı konusunda hayati öneme sahip bu noktalardaki “davranışlar veya olumsuz durum nasıl yönetileceği” üzerinde önemle durulması gereken bir konu. Kendisi de başlı başına bir araştırma alanı olan “çatışma yönetimi’” nden başlayalım. Tabi “çatışma yönetimini” burada sadece proje içi “çatışma yönetimi veya çözümü” olarak ele alabiliriz. Konunun akademik boyutunu “oyun teorisi” üzerine kafa yoran akademisyenlere bırakalım.

Genel ve doğru bir kabul vardır: “iki veya daha fazla kişinin bulunduğu her ortamda çatışma kaçınılmazdır”. Dolayısıyla bizim içinde yer alacağımız veya yöneteceğimiz her proje ekibinde de eninde sonunda bir “çatışma” durumu ile karşılaşmamız kaçınılmaz. “Çatışma” durumlarında öncelikle çatışmanın çözümü eğer çözülemiyorsa da çatışmanın yönetimi esastır. Tüm bu süreç içinde de grubun “çatışma kültürü” önemli bir parametre olmasına rağmen o konuya (çatışma kültürü ve bu kültürü değiştirmek) girmeyelim.

Çatışma durumu ile karşılaşıldığında bireylerin veya ekiplerin sergilediği tipik davranışlar söz konusudur. Bunlardan biri mesela “çatışmaktan kaçınmak” tır. Diğeri ise “çatışmayı gizlemek”. Bir diğeri ise “çatışmayı” uzlaşı, rekabet veya erteleme gibi yöntemlerle “bir şekilde” çözmek. Proje içinde “çatışmaktan kaçınmak”, “çatışmayı gizlemek” vb yöntemleri rahatlıkla kapalı yöntemler olarak adlandırabiliriz. Mesela “çatışmayı gizlemek” hiçbir şekilde sorunu ortadan kaldırmayacak ve birgün başka sorunlara da yol açarak ortaya çıkacaktır. Keza “çatışmaktan kaçınmak” ise çatışmaya hiçbir şekilde dahil olmak istemeyen, çatışma durumlarında tarafsız kalan bir kültür demek ki bu aynı zamanda “çatışmaktan” doğan enerji ve yeni fikirler gibi şeylerden projenin faydalanamaması demek. Çatışmayı gizlemek ise aynı zamanda bu çatışmanın adı konulmadan ve üzerine açık şekilde konuşulmadan var olması demek ki aynı zamanda proje için tehlikeli olabilecek gruplaşmalar ve dedikodu gibi mekanizmaları harekete geçirir ve gergin ortamlar yaratır. Bunlarda yine kapalı yöntemler sınıfına dahil.

Bunlara karşılık çatışmayı proje ekibi ile ortaya çıktığı anda fazla geciktirmeden konuşmak(açık iletişim), çatışma çözüm yöntemlerinden o çatışma için uygun olan birini kullanarak (bunlara erteleme dahil) çözüme ulaşmaya çalışmak ve gerginlik ile ortaya çıkabilecek üretkenlik azalmasının önüne geçmek mümkün. Burada en önemli olan konu çatışmaya “açık” bir şekilde yaklaşmak ve bunu tüm ekip üyeleri ile beraber paylaşmak ve onları da açık bir şekilde bilgilendirmek. Çünkü açık iletişimin olduğu ve somut bilginin ortada olduğu ortamlarda gruplaşmalar ve dedikodu mekanizmaları kendilerini büyütecek uygun ortamı bulamazlar.

Bir yöntem meselesi…

“Önemli olan varılan nokta değil, yürünen yoldur” sözü her ne kadar bazı konular için geçerli olsa da konu proje yönetimi olunca tam anlamıyla geçerli olamıyor. Sonuçta “proje yönetimi” söz konusu olduğunda varılan nokta, üretilen ürün veya hizmet ayrı bir önem taşıyor. Ama bu durum tabi ki sadece sonuç odaklı bir anlayış demek değil. Proje yönetiminde en verimli sonuçlar yürünen yolun doğru seçildiği ve varılacak noktanın yürünen yol boyunca gözönünde bulundurulduğu durumlarda ortaya çıkıyor.

Pazar sabahının mahmurluğu içinde, uzun bir aradan sonra, günlükleri okurken sevgili Bora Güngören’in günlüğündeki “Özgür proje tamam da özgür yönetim nasıl olacak” başlıklı girdilerini okudum. Bora günlüğünde “özgür proje yönetiminin” nasıl bir şey olması gerektiğini incelemiş.

“Madem ki özgür yönetimi proje içindeki kararların ve seçilecek yolların belli bir esneklik içinde o işten sorumlu kişilere bırakıldığı bir karşılıklı güven ortamı olarak tanımlıyoruz, o zaman bu ortamı nasıl gözlemleriz nasıl yakalarız ve eksikleri nasıl görürüz bunları da takip etmek gerekli.” diyor Bora.

Belirttiği birçok noktaya katılmakla beraber benim söylemek istediğim konu biraz farklı. Yani aslında “özgür proje yönetimi” diye bir kavrama gerek var mı?

Bugün 30-40 yıllık gelişim sürecinin ardından oluşan birikim ve kurumların deneyimlerinin gözönünde bulundurulmasıyla oluşmuş ve süreç içinde kendini sürekli yenileyen gelişen ve değişen koşullara göre yeni eklemeler yapılan hemen hemen evrensel sayılabilecek “proje yönetimi” ilkelerini düşündüğümüzde bunların ihtiyaca göre tam ve eksiksiz uygulanması bize aslında “özgür proje yönetimi” dediğimiz şeyi vermez mi?

Bugün “modern yönetim teorileri”, “risk analiz methodları”, “geri besleme mekanizmaları”, “proje içi/dışı iletişim kanallarının”, “kalite anlayışının” ve “yaşam döngüsü” vb. kavramlarının ekip içinde ve proje ile alakalı olan tüm katmanları kapsayacak şekilde kullanıldığında yine özgür yönetim dediğimiz kavrama yaklaşmış olmaz mıyız?

Modern proje yönetim yöntemleri de keza “proje içindeki kararların ve yöntemlerin ekip içinde ekip ile beraber alınması” gerektiğini söylüyor. Belli bir sistem dahilinde karar mekanizmalarına katılımın kolay olması, geri beslemeler önündeki tüm engellerin kaldırılması, eleştiri/öneri yöntemlerinin ekip tarafından verimli kullanılması ve proje yöneticisinin de tüm bu mekanizmaların düzgün işlemesi için elinden gelen çabayı göstermesi ve ekip/proje içindeki iletişimin en üst seviyeye taşınması bizi olması gereken yani özgür proje yönetimine daha da yakınlaştırır.

Özgür yönetim anlayışından bahsettiğimizde “karar mekanizmalarına katılımın açık olması” kadar proje içindeki olası çatışma ve anlaşmazlıkların çözüm yönetimin de şeffaf ve taraflara kendi tezlerini sunma imkanı vermesi, karar alma durumunda ki insanların da bu kararlarda objektif, gerçekçi ve proje yararına(kamu yararını ihlal etmediği sürece) davranması gerekmektedir.

Diğer bir nokta ise geri besleme mekanizmalarının tasarlanma biçimidir. Proje yöneticisinin proje üyelerinin performansını değerlendirmesi ne kadar doğal ise, aynı methodla proje katılımcıları da (360 kuralı) proje yöneticilerinin performansını değerlendirebilmelidir.(aynı zamanda karşılıklılık ilkesi). Ki bu durum zaten modern performans değerlendirme yöntemlerinde vardır. Bu performans değerlendirmelerinin nasıl kullanılacağı ise (meritokrasi veya başka methodlar) ayrıca irdelenebilir tabi.

Sonuç olarak gelişen ve değişen koşullara en iyi ve en hızlı cevabı verebilmek, ekip çalışmasının önemini bilmek, modern yönetim anlayışlarını göz önünde bulundurmak, geri besleme mekanizmalarını tüm ekip ile beraber hazırlamak ve katılım düzeylerini arttırmak, performans değerlerdirmelerini yukarıdan-aşağıya doğru yapmak yerine 360 derece sistemiyle yapmak, eleştiri ve öneri sistemini geliştirmek ve yapılan eleştiri ve önerilerin kişisel algılanmaması bilincini arttırmak vs. gibi yönetim/performans anlayışlarını projelere uygulamak zaten “proje yönetimini” ‘nin olmazsa olmazları değil midir?

Konu içerik itibariyle oldukça geniş bu sebeple bazı konuları başlı başına incelemekte fayda var. Önümüzdeki günlerde bu konuyla ilgili birşeyler daha yazmakta fayda var.

———

“Benim hala umudum var / İsyan etsem de istediğim kadar / inat etsem bile” diyordu şarkıcı ortalığı sakinleştirircesine çabalayan sesi ile. Şarkıcı öyle diyordu demesine ama doğrusu kimin umudunun ne kadar kaldığını kimse bilmiyordu. Herkes birbirine soruyordu “ne olacaktı şimdi”. Yüksek katlı plaza binalarından birindeki günlük ofis ortamı böyleydi çalışanlar için. Çünkü şirketleri “evlenmeye” karar vermişti. Son yıllların yeni modası şirket evlilikleri ve onların -kimsenin sahiplenmek istemediği- gayri meşru çucukları yani “sancılı süreç, belirsizlik ve huzursuzluk”.

Peki nasıl oluyordu şirket birleşmeleri? Niye yapılıyordu? Kim başarıyı yakalayabiliyordu? Kim rekabet ortamının katı ve çetin ortamında ayakta kalabiliyor, kim kaybediyordu?

“Birleşmelerin ilk döneminde yeni şirket çoğunlukla değer kaybına uğrar. Bu sancılı dönemi geçerek başarıyı yakalayanlar, yalnızca somut bilanço verilerini değerlendirenler değil, çalışanlara yeni bir gemide hep birlikte oldukları mesajını vermeyi bilenler olacaktır” diye başlamıştı Cumhuriyet Gazetesi‘nin Bilim ve Teknoloji dergisindeki* “Şirket birleşmeleri ve insan faktörü” başlıklı yazısında Yük. Müh. Fatih Ertimur. Doğru da söylüyordu. “İnsan faktörünü” ihmal eden her süreç eninde sonunda başarısızlığa mahkumdu.

“We are all in it together”

Bu tür evliliklerin ilk günlerin favori şarkısı “We are all in it together” idi. Yönetim kademesi atlatılması gereken her zorlu süreci çalışanlarına açıklarken “aynı gemideyiz” diyordu. Ki yönetim teorisi açısından baktığımızda da yapılması gereken ilk şeylerden birisidir bu: “Beraber çalıştık, beraber başaracağız” anlayışı. Sorun genellikle anlayışın uygulama evresinde ortaya çıkıyordu. Herkesi ilgilendiren kararların alınış süreçlerinin şeffaf olmaması, çalışanları sürecin içine katmak yerine sürecin dışına itilmesi. Alınacak kararlardan birebir etkilenecek olanlar birebir çalışanlar olacakken kararların ve bu sürecin şeffaf olmaması “aynı gemide miyiz?” sorusunu çalışanın aklına kazıyordu. İnsan faktörü bir kez daha “management” kitaplarının tozlu sayfalarında kalıyordu.

“We need to trust in our leadership”

Günler birbiri ardısıra akıp, düğün zamanı geldiğinde çalışanların kafasında soru işaretleri çoğaldıkça ve aslında aynı gemide olmadıklarını düşünmeye başladıklarında artık güven kavramı sorgulanmaya başlıyordu. Yönetim kademesinin bu gibi durumlar için kullanacağı slogan ise hazırdı : “We need to trust in our leadership”. Sevdiğim bir yazarın çok sevdiğim bir sözü vardır: “Güven adı anıldıkça azalan bir kavramdır”. Anlayana…

Başarılı, amacına ulaşan ve sancısız ve belirsizlik dönemlerinin olabildiğince kısa tutulduğu şirket birleşmeleri hem şirket hem de çalışanlar açısından daha verimli sonuçlar doğurur. Bilanço verileri, pazar payı analizleri, rekabet ortamının koşulları ve başarılı ürünler bir şirketi ancak bir yere kadar taşıyabilir. Gerçek anlamda başarıyı yakalamak -hem “business” anlamında hem de “employee” anlamında- süreç yönetimlerinin şeffaf olmasını, alınacak kararlardan etkilenecek kitlenin de fikirlerinin sorulmasını ve “We are all in it together” anlayışının kağıt üzerinde kalmamasını gerektirir.

Fatih Ertimur arkadaşımızın yukarıda alıntıladığımız satırlarını tekrar ederek son verelim:

“Birleşmelerin ilk döneminde yeni şirket çoğunlukla değer kaybına uğrar. Bu sancılı dönemi geçerek başarıyı yakalayanlar, yalnızca somut bilanço verilerini değerlendirenler değil, çalışanlara yeni bir gemide hep birlikte oldukları mesajını vermeyi bilenler olacaktır”

* 17.08.2007, “Şirket Birleşmeleri ve İnsan Faktörü”, Cumhuriyet Gazetesi Bilim ve Teknoloji Eki, Yük. Müh. Fatih Ertimur

Beatles’dan “Here Comes The Sun” şarkısı eşliğinde biralarınızı yudumladığınız günler dileğiyle.