bir delinin hatıra defteri

“Ne senden fazlayım / Ne senden az / Aynı macerada ayrı biraz / Gözle biçim biçim / Kalple anlar içim / Ayrı gayrı olmaz / Sen yoksan ben hiçim
Aç kardelen aç / Dağın olayım, suyun olayım / Göğün olayım aç
Her çiçeğin kar altından / Güneşe giden masalında / Yaşamak yeniden tazelenir / Yeniden anlamlanır / Işığa uzanırken kardelen / Kış rüyasından / Ümidin mucizesiyle / Sevince uyanır“  / Kardelen,  Sezen Aksu

10 yıl kadar önceydi. “Bir Dinazorun Anıları” adlı kitabı okuyordum. Kitabında Mina Urgan kendi hayatının seyrini değiştiren anı şöyle anlatır: Tren ile yaptığım uzun bir yolculuk esnasında tren istasyonlardan birinde durdu. Bu sırada camdan dışarıyı izlerken bir kız çocuğu gözüme ilişti. Ayakkabıları yok, üstü başı yırtık vaziyetteydi. Mendil satmaya çalışıyordu. Benim yaşlarımdaydı. O sırada aslında o kızın orada, benimde burada olmamın tek sebebi benim biraz daha şanslı olmam, ona ise bu şansın tanınmamış olması olduğunu anladım. Yani aslında benim burda, onun ise orada olması tamamen bir tesadüftü…”

Gazetelerden gözünüze ilişmiştir belki. Fatma Korkmaz’ın hikayesi. Yeni değil hikaye hergün bu hikayelere yeni Fatmalar, Ayşeler ekleniyor Anadolu’da…Cehaletin kör karanlığında daha açamadan solan binlerce çiçekten sadece bir kaçı. Bunlar görebildiklerimiz, duyabildiklerimiz. Bir de göremediklerimiz, duyamadıklarımız var, açamadan solan kayıp çiçekler var…

Siz hiç hiç düşündünüz mü?

O Fatma Korkmaz siz de olabilirdiniz…

15 yaşında -hayatın baharı diyemeyeceğim- hayatın daha başında, cehaletin kör karanlığında kaybedildiniz mi?

Bilin ki eğer o karanlıkta kaybolmadıysanız bu sadece bir tesadüften ibaret. Sadece bir tesadüften…

Ne onlar başka tanrının çocukları, ne de biz…

Ne onlardan fazlayız, ne de onlardan az…

……

Can Dündar’ın 20 Ekim 2008 tarihli yazısından öğrendim. Bakın ne diyor Can Dündar:

<alıntı başlangıcı>
“Milliyet’in 2005’te başlattığı “Baba Beni Okula Gönder” projesi biraz da bu görüntülere son verebilmek içindi. Okula giden kızları, 15’inde zoraki evlendirmek, bekâret kontrolüne göndermek kolay olmazdı çünkü…

3 yıl içinde 110 bine yakın bağışçı, bu ideale 30 milyon YTL destek verdi. Bu sayede 7156 kıza 3 yıllık eğitim bursu sağlandı. 22 yurt, 9 okul yapıldı. Kızlar orada yaşamaya başladı. 3 bini takdir ya da teşekkür aldı. 26’sı üniversiteye girdi. Her yıl olduğu gibi bu yıl da Çağdaş Yaşamı Destekleme Derneği ile bir araya gelindi, 2008-2009 öğretim yılı için kızlara gereken burs miktarı belirlendi. Gereken yıllık tutar 400 YTL idi. Yani ayda 34 lira…

Lakin kriz bastırdı. Bazı destekçiler, burs vermekte zorlandı. 7 bin burslu kızdan 2 bin 500’ünün bursu tehlikeye girdi. Bu öğretim yılı için isimleri belirlenmiş olan 2500 kızın burs ihtiyacı henüz karşılanamadı. Okulların başladığı göz önüne alındığında bu ihtiyacın çok kısa sürede giderilmesi, bu kızların ortada bırakılmaması gerekiyor. Her bir bursiyer için ayda 34 lira lazım. Bizim Naz markete sordum, “İnsan, 34 lira burs verse, neden vazgeçmesi gerekir” diye: “Bir gece rakı sofrası kurmasalar, onun iki saatlik keyfiyle bir kız okur” cevabını verdi. Bir büyük rakı, bir büyük su, biraz çerez parasına bir ay okuyor kızlar… İster Çağdaş Yaşamı Destekleme Derneği’nin Garanti Bankası Etiler Şubesi 6298640 No’lu YTL hesabına 1 yıllık bağış tutarı olan 400 YTL’yi tek seferde yatırın; ister “bababeniokulagönder.org” sitesinden otomatik ödeme talimatı vererek 34 YTL bağış tutarının 1 yıl boyunca her ay hesabınızdan çekilmesini sağlayın.

Fatma’ları yaşatalım! “
</alıntı sonu>

Hadi, taşın altına elimizi -gücümüz yettiğince- koyalım…

O Fatmalar, o Ayşeler biziz…

Ne onlardan fazlayız, ne de onlardan az…

Ne onlar başka tanrının çocukları, ne de biz…

–

Neşeli pazartesiler,
Erhan Ekici

2001 yılında Dünya Ticaret Örgütü (World Trade Organization) Katar’ın başkenti Doha’da üye ülkelerin bakanlarının katılımıyla “Doha Kalkınma Gündemi Müzakereleri (Doha Round)” başlığıyla bir müzakere süreci başlatmıştı. Sürecin amacı dünya serbest ticaret alanını genişletmek bir anlamda serbest ticareti ülkeler arasında daha kolay hale getirerek uluslararası ticareti genişletmekti. Süreç, müzakelerin de amacı olan “kalkınan ülkelerin ihtiyaç ve çıkarlarını birinci derecede önemseyerek serbest ticareti geliştirmek” noktasında herhangi bir ilerleme kaydedememiş olması ve aynı zamanda tam aksine gelişmiş ülkelerin lehine düzenlemeler içermesinden dolayı yoksul güney ülkelerinin engellemeleri ile karşılaştı. Ve bu tıkanıklık güney yarım küre ülkelerinin kendi aleyhlerine olan duruma onay vermemeleri sebebiyle tam 7 yıldır sürüyor. Güney, Kuzey’den daha adil öneriler bekliyor. Bu olmadığı sürecede Güney ülkeleri kendi aleyhlerine olan bu duruma izin verecek gibi de görünmüyor.

Bu noktada Güney ülkelerinin DTÖ (WTO) ‘nün yapısı ve aslında DTÖ’nün adil ve serbest bir ticaretten ziyade belirli gelişmiş ülkelerin ve çokuluslu şirketlerin çıkarlarına hizmet ettiği yönünde de eleştirileri mevcut. Tıpkı ISO süreçlerinde olduğu gibi DTÖ (WTO)’nun toplantılarında da de facto “fast track” uygulamaları oluyor. Bazı toplantılara daha hızlı bir ilerleme kaydedilebilsin diye 153 üye ülkeden sadece gelişmiş 35 ülke katılıyor. Bu durumda yine eleştirilerin hedefi.

Şimdi asıl konumuza dönelim. Takip edenlerin bildiği gibi OOXML “fast track” olarak adlandırılan ve epeyce tartışmalı bir sürecin sonunda ISO tarafından bir standart olarak kabul edildi. Yani bir dönem “ODF savaşı kazandı” nidaları atıp, özgür yazılım dünyası adına sevinirken durum hiçde umduğumuz gibi olmadı ve Microsoft doküman savaşlarının sonunda istediğini aldı ve OOXML “ISO/IEC DIS 29500, Information Technology – Office Open XML formats” başlığıyla ISO tarafından standart olarak kabul edildi. Doküman formatının ISO standartı olması “kırk cevizi birarada görmeden taş atmayan” Microsoft‘un çabalarından da anlaşılacağı gibi çok önemli bir konuydu. ( Konuyla ilgili önceki yazılar için : ODF versus OOXML, ODF versus OOXML (2), ODF versus OOXML (3) : Office Open XML’in Önlenebilir Yükselişi )

ISO’nun OOXML formatını bir standart olarak kabul etmesinin hemen ardından ise Brezilya, Hindistan, Güney Afrika ve Venezuella ISO’nun bu kararına itiraz edip temyiz isteminde bulundu.(Four national standards bodies appeal against approval of ISO/IEC DIS 29500 , 6 Haziran 2006) Durumu görüşen ISO, itirazı üyeler arasında yeterli destek görmediği gerekçesiyle reddedip OOXML’in nihai olarak bir ISO standartı olduğunu duyurdu.(ISO and IEC members give go ahead on ISO/IEC DIS 29500, 15 Ağustos 2008 ) Bunun üzerine eylül ayının başlarında altı güney amerika ülkesi (Brezilya, Küba, Ekvador, Paraguay, Güney Afrika ve Venezuella) “CONSEGI 2008 Declaration” adıyla bir deklarasyon yayınladı. Deklarasyonun sonundaki şu ifade hemen dikkat çeken ve uzun vadede ISO türü organizasyonlar için dikkat edilmesi ve üzerinde önemle durulması gereken ifadeler barındırıyor:

“The issues which emerged over the past year have placed all of us at a difficult crossroads. Given the organisation’s inability to follow its own rules we are no longer confident that ISO/IEC will be capable of transforming itself into the open and vendor-neutral standards setting organisation which is such an urgent requirement. What is now clear is that we will have to, albeit reluctantly, re-evaluate our assessment of ISO/IEC, particularly in its relevance to our various national government interoperability frameworks. Whereas in the past it has been assumed that an ISO/IEC standard should automatically be considered for use within government, clearly this position no longer stands.”

Yani bu altı ülke daha önceden ISO’ya ve yayınladıkları standartlara güveniyor ve bu standartları kendi ülkelerinde uyguluyorlarken, bu son kararla beraber artık ISO’ya ve onun standartlarına olan güvenlerini kaybettiklerini bildiriyorlar. Bu sadece ISO için değil, Uluslar arası tüm organizasyonlar için tehlike arz eden bir durum.

Yazının başındaki Dünya Ticaret Örgütü (DTÖ – WTO) Doha görüşmeleri ve güney ülkelerinin bu örgütün kararlarının kendi aleyhlerine olmasını düşünmeleri bu anlayışın ticaret alanındaki yansıması. Yine dünya üzerinde barışı sağlamak, haksız uygulamalara meydan vermemek için kurulmuş Birleşmiş Milletler (United Nations), yaptığı uygulamalar, vermesi gereken tepkileri verememesi(veto hakkını olan ülkeleri yüzünden) ve yapısal sorunlarından kaynaklı sebepler yüzünden birçok ülkenin ve dünya vatandaşlarının güvenini kaybetmiş durumda. Son olarak ise ISO. Galiba artık bu tip uluslararası organizayonların yeniden yapılanmasının zamanı gelmiş olabilir mi?

Neşeli pazarlar,

Amerikan Ulusal Basketbol ligini (NBA) takip eden orta yaşın üzerindekiler ve meraklılar Red Auerbach ismini duymuşlardır. Red Auerbach NBA tarihinin efsanevi koçlarından biriydi. Takımına defalarca şampiyonluk yaşatmış, bireysel oyundan ziyade takım oyununu benimsemiş, spor alanında sayısız ödül kazanmış, “fastbreak” dediğimiz rakip takımın savunmada yerini alamadan sayıya ulaşmayı literatüre kazandırmış ve ilk siyahi oyuncuyu “draft” etmiş, ardından ilk defa ilk beşliyi tamamen siyahlardan kurmuş bir koç Red Auerbach.1960 ların ırkçılık olaylarının en ateşli dönemi olduğunu gözönüne alırsak yaptığı davranışın neye karşılık geldiğini daha iyi anlarız. “yetenekli ve istekli” olan gençleri renk/din vs ayrımı yapmadan kadrosuna katan gerçek bir koçtan bahsediyoruz. Çeşitli vesilelerle verdiği röportajlarında kendisine başarısının altında yatan unsurlar ve oyuncuları ile iletişimi sorulduğunda cevabın bir yerinde şöyle demiştir: “It’s not what you say, it’s what they hear” demiş, “yönetim ve iletişim” olayına farklı bir boyut katmıştır..

Proje Yönetimi ve Özgür Proje Yönetimi üzerine karaladıklarımıza(1 , 2) en son Bora Güngören‘in yaptığı yorum aslında bizi “hümanist bir proje yöneticisi” noktasına getiriyor. Tabi burada Bora’nın eklediği “ekibinde bunu anlayacak ve doğru/pozitif değerlendirecek” bir algılamaya sahip olması kısmı da önemli. Daha önceki yazılarda da belirtiğim gibi genel yönetim yeteneklerini (soft skills) özümsemiş, bu alanda başarılı olan yöneticilerin genel proje yönetimi methodlarını da projelerine bir sistematik içinde uygulaması sonuçta bizi o noktaya getiriyor zaten.

Başarılı proje yöneticilerinin sahip olması gereken disiplinlerden biri de ekip içi/dışı iletişim. İletişim konusu proje yöneticilerinin iş yüklerinin büyük bir kısmını oluşturan ve projeninde başarılı olmasını sağlayan ana faktörlerden biri. Tabi iletişim dediğimiz aynı zamanda proje yöneticisinin (biz bu kişiye şimdilik Bay PM diyelim) yönetim tarzıyla da birebir bağlantılı bir konu (management styles). Başarılı bir proje yöneticisinin iletişim konusunda izlemesi gereken yöntemler yerine olası iletişim problemlerine göz atarak başlayalım.

Varsayımlar üzerine davranma: Bay PM ofiste proje mühendislerinden birinin masasına yaklaşır ve genç proje mühendisine şu soruyu sorar: “Dün göndermen gereken projenin ilk faz raporunu neden göndermedin?”

Şimdi Bay PM bu soruyu sorarak(bu üslupla) alt metinde aslında şu varsayımları yapmış oluyor:

- Proje mühendisi bir rapor göndermesi gerektiğini biliyor
- Proje mühendisi bu raporda neler olması(faz raporu) gerektiğini biliyor
- Proje mühendisi bu raporu dün göndermesi gerektiğini de biliyor.
- Proje mühendisi raporu gönderdiğinde Bay PM’i haber etmeliydi.

Açık ve başarılı bir iletişimde öncelikle Bay PM’in atladığı bir nokta var: ilk olarak varsayımları doğrulatmak, konuyu açıklığa kavuşturmak. Bunu yapmak içinde öyle karışık formüllere vs gerek yok tabi. Üslubu ve soruyu değiştirmek yeterli. Diyaloga dönelim:

Bay PM : Raporu gönderdin mi?
Genç proje mühendisi : Hangi rapor?
Bay PM : Dün göndereceğin proje ilk faz raporu?
Genç proje mühendisi : Ha evet. Biraz önce gönderdim.

Şimdi bu ufacık uslup ve soru farkı neden önemli? Bay PM’in kullandığı birinci üslup ve soru tarzı varsayımlar üzerine kurulu, karşısındaki kişi suçlayan(niye göndermedin?) ve daha konuşmanın başında negatif etki yapan bir üslup dolayısıyla soruya muhatap olan mühendis de bu negatif soruya negatif bir uslup ile cevap verebilir. Bunun yerine pozitif ve varsayımları aydınlatmaya yönelik bir tarz, iletişimde daha başarılı sonuçlar verir. İşte bizim “hümanist proje yöneticimiz” (Bora’nın bu deyimini sevdim ben) açık iletişim gereği öncelikle bu varsayımları doğrulatmaya yönelik bir üslup kullanmalı.

Eksik açıklama/ Anlaşılmayan noktalar :Bay PM yapılmasını istediği çalışmalar hakkında proje mühendisleri ile toplantı halinde. İsteklerini ve/veya yapılacak çalışmaları anlatıyor. Bir hafta sonra aynı proje toplantısında bu çalışmaların bazıları yapılmış, bazıları yapılmamış ve kalanlarda aslında istenmeyen/yanlış bir şekilde yapılmış. Çok garip. Neden?

İşte burada Red Auerbach ‘in yazının girişinde bahsettiğimiz sözü akıllara geliyor: “It’s not what you say, it’s what they hear”. İletişim karşılıklı gerçekleşen bir kavramdır. Bay PM’in söylediklerinin yanında proje mühendislerinin ne anladığı veya duyduğu önemlidir. İşte Bay PM aynı toplantıda yapılması gerekenleri anlatırken bunları mümkün mertebe ufak parçalara ayırmalı , herkesin istenen çalışmaları anlayıp anlamadığını görmeliydi. Açık ve karşılıklı bir şekilde gerçekleşen iletişim Bay PM’in söylediklerinin karşısındakiler tarafından nasıl anlaşıldığının da görülmesini sağlar. Bizim “hümanist proje yöneticisi” iletişimin karşılıklı gerçekleşen bir kavram olduğunu bilmeli, yapılması gereken çalışmalar anlaşılır düzeyde ve bir yere kadar detaylandırılmalı ve proje ekibinin ne anladığını görmelidir.

Dinlememe : “İletişimin en temel kuralı bu, ne var bunda?” diyebiliriz. Ama bu en temel kuralın bile tecrübeli proje yöneticileri tarafından bile sık sık ihlal edildiğine çok şahit olmuşuzdur. Sağlıklı bir iletişim “karşısındakini dinleme ve anlama” üzerine kuruludur.

Bay PM yine ekibiyle toplantı halinde. Genç proje mühendisi kendi bölümünü ilgilendiren ve geçen hafta tamamlanan çalışmalar hakkında konuşuyor. Bay PM bilgisayarında “proje zaman çizelgesini” inceliyor. Şimdi bu sahneye baktığımızda “ne var bunda canım, hepimiz aynı anda hem dinleyip hemde diğer işleri yürütebiliriz” diyebilir ama konuşan genç proje mühendisinin(aslında hepimizin) bu tablodan çıkaracağımız sonuç “ben konuşuyorum ama çok da önemli konular değil bunlar galiba” dır. Çünkü söyledikleri göz temasıyla takip edilmiyor. Bu durumun proje mühendisini nasıl etkileyeceği belli detaylandırmaya gerek yok. Bu tip ortamlarda insanlar genellikle konuşan kişiyi dinlemekten ziyade birazdan kendisinin söyleyeceklerini kafalarında hazırlarlar ve bu durum farkında olmadan kişiyi etkin bir ilgisizliğe götürür.

Bizim hümanist proje yöneticisi yeri geldiğinde etkin bir dinleyici olmalı, göz teması kurmalı ve karşısındaki kişiye değer verdiğini vücut diliyle belli etmelidir.

Dikte Etme : Bay PM projenin kritik bir aşamasında yine ekibiyle toplantı halinde. Bazı kararlar konusunda genç proje mühendislerinin endişe ve uyarılarını dinledikten sonra şöyle diyor: “Hayır, bu çalışma belirtiğim zamanda ve belirttiğim biçimde yapılacak”. Ortamda patronun kim olduğunu ispatlamaya yönelik, karşısındakini anlayıp, ikna etmek yerine emir vererek, komuta kademesinin gücünü hissettirmeye çalışarak iş yaptırtma maalesef ekip üzerinde en büyük hasarı yaratan unsurlardan biri. Aldığı emiri yerine getirmeye çalışan bir insandan ziyade yapacağı işi anlamış, o iş ile ilgili fikirlerini belirtme imkanı bulmuş veya ikna edilmiş mühendisler Bay PM’in projesinin daha başarılı olmasını sağlayabilecekken Bay PM otoriter ve dikte edici üslubuyla belki egosunu tatmin etmiştir ama mühendislerini “kaybetmiştir”..

İşte bizim hümanist proje yöneticimiz ikna kabiliyeti gelişmiş, karşısındaki insanlara proje ile ilgili fikirlerini belirtme imkanı tanıyan, pozisyondan kaynaklı(evet Bay PM bir proje yöneticisi) gücünü mümkün mertebe bu tarz işlerde kullanmayan, insan psikolojisini az çok anlayan biri olmalı.

Tüm bunların yanında yine iletişim ile ilgili alaycılık/kişiselleştirme gibi temel iletişim yanlışlarına düşmemeli bizim hümanist proje yöneticimiz…

Herkese neşeli bir pazar günü dileğiyle….

————————–
* The Art of Project Management,  Scott Berkun, O’Reilly , April 2005

Özgür/Açık Proje Yönetimi’ne ulaşmak (eğer böyle bir kavram veya anlayış yaratacaksak) için benim “arkaik” olarak nitelendireceğim, hiyerarşik ve otoriter anlayış yerine daha katılımcı ve demokratik(tabi bir yere kadar) bir anlayış, dikey organizasyon yerine de yatay bir proje organizasyonu kurmak söz konusu olabilir. Ama bunun gibi “yapılanma” ile ilgili değişiklikler bile o projeyi özgür proje anlayışına bir yere kadar yaklaştırır. Asıl ulaşmak istenilen nokta için ise yöntemlere odaklanmak gerekiyor.

Planlama aşaması tamamlanmış veya süreç içinde planlaması devam eden(rolling wave planning) bir projenin veya öngörülen bir çalışmanın asıl sınav vereceği noktalar genellikle olumsuz durumların ortaya çıktığı veya beklenilmeyen gelişmelerin gerçekleştiği durumlar oluyor. Zaten herhangi bir sorunla karşılaşılmayan yani bir anlamda dikensiz gül bahçesinde yürüyen projeler çok nadirdir. İşte projelerin başarısı konusunda hayati öneme sahip bu noktalardaki “davranışlar veya olumsuz durum nasıl yönetileceği” üzerinde önemle durulması gereken bir konu. Kendisi de başlı başına bir araştırma alanı olan “çatışma yönetimi’” nden başlayalım. Tabi “çatışma yönetimini” burada sadece proje içi “çatışma yönetimi veya çözümü” olarak ele alabiliriz. Konunun akademik boyutunu “oyun teorisi” üzerine kafa yoran akademisyenlere bırakalım.

Genel ve doğru bir kabul vardır: “iki veya daha fazla kişinin bulunduğu her ortamda çatışma kaçınılmazdır”. Dolayısıyla bizim içinde yer alacağımız veya yöneteceğimiz her proje ekibinde de eninde sonunda bir “çatışma” durumu ile karşılaşmamız kaçınılmaz. “Çatışma” durumlarında öncelikle çatışmanın çözümü eğer çözülemiyorsa da çatışmanın yönetimi esastır. Tüm bu süreç içinde de grubun “çatışma kültürü” önemli bir parametre olmasına rağmen o konuya (çatışma kültürü ve bu kültürü değiştirmek) girmeyelim.

Çatışma durumu ile karşılaşıldığında bireylerin veya ekiplerin sergilediği tipik davranışlar söz konusudur. Bunlardan biri mesela “çatışmaktan kaçınmak” tır. Diğeri ise “çatışmayı gizlemek”. Bir diğeri ise “çatışmayı” uzlaşı, rekabet veya erteleme gibi yöntemlerle “bir şekilde” çözmek. Proje içinde “çatışmaktan kaçınmak”, “çatışmayı gizlemek” vb yöntemleri rahatlıkla kapalı yöntemler olarak adlandırabiliriz. Mesela “çatışmayı gizlemek” hiçbir şekilde sorunu ortadan kaldırmayacak ve birgün başka sorunlara da yol açarak ortaya çıkacaktır. Keza “çatışmaktan kaçınmak” ise çatışmaya hiçbir şekilde dahil olmak istemeyen, çatışma durumlarında tarafsız kalan bir kültür demek ki bu aynı zamanda “çatışmaktan” doğan enerji ve yeni fikirler gibi şeylerden projenin faydalanamaması demek. Çatışmayı gizlemek ise aynı zamanda bu çatışmanın adı konulmadan ve üzerine açık şekilde konuşulmadan var olması demek ki aynı zamanda proje için tehlikeli olabilecek gruplaşmalar ve dedikodu gibi mekanizmaları harekete geçirir ve gergin ortamlar yaratır. Bunlarda yine kapalı yöntemler sınıfına dahil.

Bunlara karşılık çatışmayı proje ekibi ile ortaya çıktığı anda fazla geciktirmeden konuşmak(açık iletişim), çatışma çözüm yöntemlerinden o çatışma için uygun olan birini kullanarak (bunlara erteleme dahil) çözüme ulaşmaya çalışmak ve gerginlik ile ortaya çıkabilecek üretkenlik azalmasının önüne geçmek mümkün. Burada en önemli olan konu çatışmaya “açık” bir şekilde yaklaşmak ve bunu tüm ekip üyeleri ile beraber paylaşmak ve onları da açık bir şekilde bilgilendirmek. Çünkü açık iletişimin olduğu ve somut bilginin ortada olduğu ortamlarda gruplaşmalar ve dedikodu mekanizmaları kendilerini büyütecek uygun ortamı bulamazlar.

Bir yöntem meselesi…