Özgür/Açık Proje Yönetimi’ne ulaşmak (eğer böyle bir kavram veya anlayış yaratacaksak) için benim “arkaik” olarak nitelendireceğim, hiyerarşik ve otoriter anlayış yerine daha katılımcı ve demokratik(tabi bir yere kadar) bir anlayış, dikey organizasyon yerine de yatay bir proje organizasyonu kurmak söz konusu olabilir. Ama bunun gibi “yapılanma” ile ilgili değişiklikler bile o projeyi özgür proje anlayışına bir yere kadar yaklaştırır. Asıl ulaşmak istenilen nokta için ise yöntemlere odaklanmak gerekiyor.

Planlama aşaması tamamlanmış veya süreç içinde planlaması devam eden(rolling wave planning) bir projenin veya öngörülen bir çalışmanın asıl sınav vereceği noktalar genellikle olumsuz durumların ortaya çıktığı veya beklenilmeyen gelişmelerin gerçekleştiği durumlar oluyor. Zaten herhangi bir sorunla karşılaşılmayan yani bir anlamda dikensiz gül bahçesinde yürüyen projeler çok nadirdir. İşte projelerin başarısı konusunda hayati öneme sahip bu noktalardaki “davranışlar veya olumsuz durum nasıl yönetileceği” üzerinde önemle durulması gereken bir konu. Kendisi de başlı başına bir araştırma alanı olan “çatışma yönetimi’” nden başlayalım. Tabi “çatışma yönetimini” burada sadece proje içi “çatışma yönetimi veya çözümü” olarak ele alabiliriz. Konunun akademik boyutunu “oyun teorisi” üzerine kafa yoran akademisyenlere bırakalım.

Genel ve doğru bir kabul vardır: “iki veya daha fazla kişinin bulunduğu her ortamda çatışma kaçınılmazdır”. Dolayısıyla bizim içinde yer alacağımız veya yöneteceğimiz her proje ekibinde de eninde sonunda bir “çatışma” durumu ile karşılaşmamız kaçınılmaz. “Çatışma” durumlarında öncelikle çatışmanın çözümü eğer çözülemiyorsa da çatışmanın yönetimi esastır. Tüm bu süreç içinde de grubun “çatışma kültürü” önemli bir parametre olmasına rağmen o konuya (çatışma kültürü ve bu kültürü değiştirmek) girmeyelim.

Çatışma durumu ile karşılaşıldığında bireylerin veya ekiplerin sergilediği tipik davranışlar söz konusudur. Bunlardan biri mesela “çatışmaktan kaçınmak” tır. Diğeri ise “çatışmayı gizlemek”. Bir diğeri ise “çatışmayı” uzlaşı, rekabet veya erteleme gibi yöntemlerle “bir şekilde” çözmek. Proje içinde “çatışmaktan kaçınmak”, “çatışmayı gizlemek” vb yöntemleri rahatlıkla kapalı yöntemler olarak adlandırabiliriz. Mesela “çatışmayı gizlemek” hiçbir şekilde sorunu ortadan kaldırmayacak ve birgün başka sorunlara da yol açarak ortaya çıkacaktır. Keza “çatışmaktan kaçınmak” ise çatışmaya hiçbir şekilde dahil olmak istemeyen, çatışma durumlarında tarafsız kalan bir kültür demek ki bu aynı zamanda “çatışmaktan” doğan enerji ve yeni fikirler gibi şeylerden projenin faydalanamaması demek. Çatışmayı gizlemek ise aynı zamanda bu çatışmanın adı konulmadan ve üzerine açık şekilde konuşulmadan var olması demek ki aynı zamanda proje için tehlikeli olabilecek gruplaşmalar ve dedikodu gibi mekanizmaları harekete geçirir ve gergin ortamlar yaratır. Bunlarda yine kapalı yöntemler sınıfına dahil.

Bunlara karşılık çatışmayı proje ekibi ile ortaya çıktığı anda fazla geciktirmeden konuşmak(açık iletişim), çatışma çözüm yöntemlerinden o çatışma için uygun olan birini kullanarak (bunlara erteleme dahil) çözüme ulaşmaya çalışmak ve gerginlik ile ortaya çıkabilecek üretkenlik azalmasının önüne geçmek mümkün. Burada en önemli olan konu çatışmaya “açık” bir şekilde yaklaşmak ve bunu tüm ekip üyeleri ile beraber paylaşmak ve onları da açık bir şekilde bilgilendirmek. Çünkü açık iletişimin olduğu ve somut bilginin ortada olduğu ortamlarda gruplaşmalar ve dedikodu mekanizmaları kendilerini büyütecek uygun ortamı bulamazlar.

Bir yöntem meselesi…

“Benim hala umudum var / İsyan etsem de istediğim kadar / inat etsem bile” diyordu şarkıcı ortalığı sakinleştirircesine çabalayan sesi ile. Şarkıcı öyle diyordu demesine ama doğrusu kimin umudunun ne kadar kaldığını kimse bilmiyordu. Herkes birbirine soruyordu “ne olacaktı şimdi”. Yüksek katlı plaza binalarından birindeki günlük ofis ortamı böyleydi çalışanlar için. Çünkü şirketleri “evlenmeye” karar vermişti. Son yıllların yeni modası şirket evlilikleri ve onların -kimsenin sahiplenmek istemediği- gayri meşru çucukları yani “sancılı süreç, belirsizlik ve huzursuzluk”.

Peki nasıl oluyordu şirket birleşmeleri? Niye yapılıyordu? Kim başarıyı yakalayabiliyordu? Kim rekabet ortamının katı ve çetin ortamında ayakta kalabiliyor, kim kaybediyordu?

“Birleşmelerin ilk döneminde yeni şirket çoğunlukla değer kaybına uğrar. Bu sancılı dönemi geçerek başarıyı yakalayanlar, yalnızca somut bilanço verilerini değerlendirenler değil, çalışanlara yeni bir gemide hep birlikte oldukları mesajını vermeyi bilenler olacaktır” diye başlamıştı Cumhuriyet Gazetesi‘nin Bilim ve Teknoloji dergisindeki* “Şirket birleşmeleri ve insan faktörü” başlıklı yazısında Yük. Müh. Fatih Ertimur. Doğru da söylüyordu. “İnsan faktörünü” ihmal eden her süreç eninde sonunda başarısızlığa mahkumdu.

“We are all in it together”

Bu tür evliliklerin ilk günlerin favori şarkısı “We are all in it together” idi. Yönetim kademesi atlatılması gereken her zorlu süreci çalışanlarına açıklarken “aynı gemideyiz” diyordu. Ki yönetim teorisi açısından baktığımızda da yapılması gereken ilk şeylerden birisidir bu: “Beraber çalıştık, beraber başaracağız” anlayışı. Sorun genellikle anlayışın uygulama evresinde ortaya çıkıyordu. Herkesi ilgilendiren kararların alınış süreçlerinin şeffaf olmaması, çalışanları sürecin içine katmak yerine sürecin dışına itilmesi. Alınacak kararlardan birebir etkilenecek olanlar birebir çalışanlar olacakken kararların ve bu sürecin şeffaf olmaması “aynı gemide miyiz?” sorusunu çalışanın aklına kazıyordu. İnsan faktörü bir kez daha “management” kitaplarının tozlu sayfalarında kalıyordu.

“We need to trust in our leadership”

Günler birbiri ardısıra akıp, düğün zamanı geldiğinde çalışanların kafasında soru işaretleri çoğaldıkça ve aslında aynı gemide olmadıklarını düşünmeye başladıklarında artık güven kavramı sorgulanmaya başlıyordu. Yönetim kademesinin bu gibi durumlar için kullanacağı slogan ise hazırdı : “We need to trust in our leadership”. Sevdiğim bir yazarın çok sevdiğim bir sözü vardır: “Güven adı anıldıkça azalan bir kavramdır”. Anlayana…

Başarılı, amacına ulaşan ve sancısız ve belirsizlik dönemlerinin olabildiğince kısa tutulduğu şirket birleşmeleri hem şirket hem de çalışanlar açısından daha verimli sonuçlar doğurur. Bilanço verileri, pazar payı analizleri, rekabet ortamının koşulları ve başarılı ürünler bir şirketi ancak bir yere kadar taşıyabilir. Gerçek anlamda başarıyı yakalamak -hem “business” anlamında hem de “employee” anlamında- süreç yönetimlerinin şeffaf olmasını, alınacak kararlardan etkilenecek kitlenin de fikirlerinin sorulmasını ve “We are all in it together” anlayışının kağıt üzerinde kalmamasını gerektirir.

Fatih Ertimur arkadaşımızın yukarıda alıntıladığımız satırlarını tekrar ederek son verelim:

“Birleşmelerin ilk döneminde yeni şirket çoğunlukla değer kaybına uğrar. Bu sancılı dönemi geçerek başarıyı yakalayanlar, yalnızca somut bilanço verilerini değerlendirenler değil, çalışanlara yeni bir gemide hep birlikte oldukları mesajını vermeyi bilenler olacaktır”

* 17.08.2007, “Şirket Birleşmeleri ve İnsan Faktörü”, Cumhuriyet Gazetesi Bilim ve Teknoloji Eki, Yük. Müh. Fatih Ertimur

Beatles’dan “Here Comes The Sun” şarkısı eşliğinde biralarınızı yudumladığınız günler dileğiyle.