Proje Yönetimi – İletişim / Açık İletişim

Amerikan Ulusal Basketbol ligini (NBA) takip eden orta yaşın üzerindekiler ve meraklılar Red Auerbach ismini duymuşlardır. Red Auerbach NBA tarihinin efsanevi koçlarından biriydi. Takımına defalarca şampiyonluk yaşatmış, bireysel oyundan ziyade takım oyununu benimsemiş, spor alanında sayısız ödül kazanmış, “fastbreak” dediğimiz rakip takımın savunmada yerini alamadan sayıya ulaşmayı literatüre kazandırmış ve ilk siyahi oyuncuyu “draft” etmiş, ardından ilk defa ilk beşliyi tamamen siyahlardan kurmuş bir koç Red Auerbach.1960 ların ırkçılık olaylarının en ateşli dönemi olduğunu gözönüne alırsak yaptığı davranışın neye karşılık geldiğini daha iyi anlarız. “yetenekli ve istekli” olan gençleri renk/din vs ayrımı yapmadan kadrosuna katan gerçek bir koçtan bahsediyoruz. Çeşitli vesilelerle verdiği röportajlarında kendisine başarısının altında yatan unsurlar ve oyuncuları ile iletişimi sorulduğunda cevabın bir yerinde şöyle demiştir: “It’s not what you say, it’s what they hear” demiş, “yönetim ve iletişim” olayına farklı bir boyut katmıştır..

Proje Yönetimi ve Özgür Proje Yönetimi üzerine karaladıklarımıza(1 , 2) en son Bora Güngören‘in yaptığı yorum aslında bizi “hümanist bir proje yöneticisi” noktasına getiriyor. Tabi burada Bora’nın eklediği “ekibinde bunu anlayacak ve doğru/pozitif değerlendirecek” bir algılamaya sahip olması kısmı da önemli. Daha önceki yazılarda da belirtiğim gibi genel yönetim yeteneklerini (soft skills) özümsemiş, bu alanda başarılı olan yöneticilerin genel proje yönetimi methodlarını da projelerine bir sistematik içinde uygulaması sonuçta bizi o noktaya getiriyor zaten.

Başarılı proje yöneticilerinin sahip olması gereken disiplinlerden biri de ekip içi/dışı iletişim. İletişim konusu proje yöneticilerinin iş yüklerinin büyük bir kısmını oluşturan ve projeninde başarılı olmasını sağlayan ana faktörlerden biri. Tabi iletişim dediğimiz aynı zamanda proje yöneticisinin (biz bu kişiye şimdilik Bay PM diyelim) yönetim tarzıyla da birebir bağlantılı bir konu (management styles). Başarılı bir proje yöneticisinin iletişim konusunda izlemesi gereken yöntemler yerine olası iletişim problemlerine göz atarak başlayalım.

Varsayımlar üzerine davranma: Bay PM ofiste proje mühendislerinden birinin masasına yaklaşır ve genç proje mühendisine şu soruyu sorar: “Dün göndermen gereken projenin ilk faz raporunu neden göndermedin?”

Şimdi Bay PM bu soruyu sorarak(bu üslupla) alt metinde aslında şu varsayımları yapmış oluyor:

– Proje mühendisi bir rapor göndermesi gerektiğini biliyor
– Proje mühendisi bu raporda neler olması(faz raporu) gerektiğini biliyor
– Proje mühendisi bu raporu dün göndermesi gerektiğini de biliyor.
– Proje mühendisi raporu gönderdiğinde Bay PM’i haber etmeliydi.

Açık ve başarılı bir iletişimde öncelikle Bay PM’in atladığı bir nokta var: ilk olarak varsayımları doğrulatmak, konuyu açıklığa kavuşturmak. Bunu yapmak içinde öyle karışık formüllere vs gerek yok tabi. Üslubu ve soruyu değiştirmek yeterli. Diyaloga dönelim:

Bay PM : Raporu gönderdin mi?
Genç proje mühendisi :
Hangi rapor?
Bay PM :
Dün göndereceğin proje ilk faz raporu?
Genç proje mühendisi :
Ha evet. Biraz önce gönderdim.

Şimdi bu ufacık uslup ve soru farkı neden önemli? Bay PM’in kullandığı birinci üslup ve soru tarzı varsayımlar üzerine kurulu, karşısındaki kişi suçlayan(niye göndermedin?) ve daha konuşmanın başında negatif etki yapan bir üslup dolayısıyla soruya muhatap olan mühendis de bu negatif soruya negatif bir uslup ile cevap verebilir. Bunun yerine pozitif ve varsayımları aydınlatmaya yönelik bir tarz, iletişimde daha başarılı sonuçlar verir. İşte bizim “hümanist proje yöneticimiz” (Bora’nın bu deyimini sevdim ben) açık iletişim gereği öncelikle bu varsayımları doğrulatmaya yönelik bir üslup kullanmalı.

Eksik açıklama/ Anlaşılmayan noktalar :Bay PM yapılmasını istediği çalışmalar hakkında proje mühendisleri ile toplantı halinde. İsteklerini ve/veya yapılacak çalışmaları anlatıyor. Bir hafta sonra aynı proje toplantısında bu çalışmaların bazıları yapılmış, bazıları yapılmamış ve kalanlarda aslında istenmeyen/yanlış bir şekilde yapılmış. Çok garip. Neden?

İşte burada Red Auerbach ‘in yazının girişinde bahsettiğimiz sözü akıllara geliyor: “It’s not what you say, it’s what they hear”. İletişim karşılıklı gerçekleşen bir kavramdır. Bay PM’in söylediklerinin yanında proje mühendislerinin ne anladığı veya duyduğu önemlidir. İşte Bay PM aynı toplantıda yapılması gerekenleri anlatırken bunları mümkün mertebe ufak parçalara ayırmalı , herkesin istenen çalışmaları anlayıp anlamadığını görmeliydi. Açık ve karşılıklı bir şekilde gerçekleşen iletişim Bay PM’in söylediklerinin karşısındakiler tarafından nasıl anlaşıldığının da görülmesini sağlar. Bizim “hümanist proje yöneticisi” iletişimin karşılıklı gerçekleşen bir kavram olduğunu bilmeli, yapılması gereken çalışmalar anlaşılır düzeyde ve bir yere kadar detaylandırılmalı ve proje ekibinin ne anladığını görmelidir.

Dinlememe : “İletişimin en temel kuralı bu, ne var bunda?” diyebiliriz. Ama bu en temel kuralın bile tecrübeli proje yöneticileri tarafından bile sık sık ihlal edildiğine çok şahit olmuşuzdur. Sağlıklı bir iletişim “karşısındakini dinleme ve anlama” üzerine kuruludur.

Bay PM yine ekibiyle toplantı halinde. Genç proje mühendisi kendi bölümünü ilgilendiren ve geçen hafta tamamlanan çalışmalar hakkında konuşuyor. Bay PM bilgisayarında “proje zaman çizelgesini” inceliyor. Şimdi bu sahneye baktığımızda “ne var bunda canım, hepimiz aynı anda hem dinleyip hemde diğer işleri yürütebiliriz” diyebilir ama konuşan genç proje mühendisinin(aslında hepimizin) bu tablodan çıkaracağımız sonuç “ben konuşuyorum ama çok da önemli konular değil bunlar galiba” dır. Çünkü söyledikleri göz temasıyla takip edilmiyor. Bu durumun proje mühendisini nasıl etkileyeceği belli detaylandırmaya gerek yok. Bu tip ortamlarda insanlar genellikle konuşan kişiyi dinlemekten ziyade birazdan kendisinin söyleyeceklerini kafalarında hazırlarlar ve bu durum farkında olmadan kişiyi etkin bir ilgisizliğe götürür.

Bizim hümanist proje yöneticisi yeri geldiğinde etkin bir dinleyici olmalı, göz teması kurmalı ve karşısındaki kişiye değer verdiğini vücut diliyle belli etmelidir.

Dikte Etme : Bay PM projenin kritik bir aşamasında yine ekibiyle toplantı halinde. Bazı kararlar konusunda genç proje mühendislerinin endişe ve uyarılarını dinledikten sonra şöyle diyor: “Hayır, bu çalışma belirtiğim zamanda ve belirttiğim biçimde yapılacak”. Ortamda patronun kim olduğunu ispatlamaya yönelik, karşısındakini anlayıp, ikna etmek yerine emir vererek, komuta kademesinin gücünü hissettirmeye çalışarak iş yaptırtma maalesef ekip üzerinde en büyük hasarı yaratan unsurlardan biri. Aldığı emiri yerine getirmeye çalışan bir insandan ziyade yapacağı işi anlamış, o iş ile ilgili fikirlerini belirtme imkanı bulmuş veya ikna edilmiş mühendisler Bay PM’in projesinin daha başarılı olmasını sağlayabilecekken Bay PM otoriter ve dikte edici üslubuyla belki egosunu tatmin etmiştir ama mühendislerini “kaybetmiştir”..

İşte bizim hümanist proje yöneticimiz ikna kabiliyeti gelişmiş, karşısındaki insanlara proje ile ilgili fikirlerini belirtme imkanı tanıyan, pozisyondan kaynaklı(evet Bay PM bir proje yöneticisi) gücünü mümkün mertebe bu tarz işlerde kullanmayan, insan psikolojisini az çok anlayan biri olmalı.

Tüm bunların yanında yine iletişim ile ilgili alaycılık/kişiselleştirme gibi temel iletişim yanlışlarına düşmemeli bizim hümanist proje yöneticimiz…

Herkese neşeli bir pazar günü dileğiyle….

————————–
* The Art of Project Management,  Scott Berkun, O’Reilly , April 2005

Yorum yap